如果蓝标众望所归登陆A股，无疑将成为中国公关业上市第一股。“蓝标的路也是摸索着走过来的，上市融资最主要的目的就是并购，通过并购实现大规模的增长。”蓝标董事长兼CEO赵文权对《融资中国》讲。
牛年伊始，凭借着3年来平均每年销售增长率69%、利润增长率113%、总资产回报率25%、净资产回报率41%和销售利润率14%这些优秀的成长指标在《福布斯》中文版调查公布的2009年中国潜力企业名单中，排名第122位。蓝标成为首次唯一入选的中国公关公司。
筹备上市
蓝标正紧锣密鼓地进行上市前的准备，按照预期计划，蓝标将于今年第一季度或上半年向证监会申报中小板上市材料。然而据记者了解，国内的新股IPO至今还处于停滞阶段，自2008年9月新股IPO暂停至今已有5个多月，积压的待发新股逾30家。蓝标能否上市还受证监会审批时间等诸多因素的影响。
“从运营的角度来讲，蓝标现金流基本上很健康，但从并购的角度看，依靠蓝标自有发展积累的资金展开规模型的并购是远远不够的。所以蓝标要有资本市场的通道，要有融资平台。”赵文权说。
如果不能上市融资，蓝标不排除继续通过私募融资。2008年6月，蓝标首次获得达晨创投约4千万元人民币投资，这笔投资已全部用于购买固定资产，花费6千万买了两层搂，即距原蓝标办公场所不远的星城国际。
签约半年前，蓝标和达晨创投经过两个月的接触便确定合作，2008年初上半年便完成了管理层和员工持股，注册了新的股份公司。
蓝标更倾向于寻找战略投资人，而不仅仅是财务投资人，一方面能提供业务发展方面的帮助，另一方面协助资本运作方面。从这个角度看，达晨创投是最好的选择对象。其自身有媒体背景，对媒体相关投资也非常有经验，作为专业投资人，他们也投资了很多各行各业的企业，这对蓝标的业务发展都会有所帮助。
“双方在发展战略、资源互补、产业链整合等方面具有共同的理念和现实的需求。达晨能够充分利用自身的传媒股东背景和在广电传媒、消费服务所投资的项目资源为蓝标的业务拓展和产业链整合提供很好的帮助，蓝标在公关服务领域的领先地位则能为达晨在投资的项目上提供更多增值服务机会。”晏小平认为，从蓝标的成长性和发展势头来说，他们给予蓝标的估值是合理的，但具体的P/E和股比并未透露。
达晨创投之所以投资蓝标，正是因其历年不俗的表现，2007年业绩达到2.1亿元人民币，2008年同比增长40%，进入2009年，赵文权则持谨慎乐观的态度，他预计蓝标业绩应该还会增长，但不一定会有连续3年40%-50%的高比例增长。因为太快的增长必会影响其服务质量。
联想、思科、佳能、索尼、索尼爱立信、广州丰田、GSK、中国联通、中国工商银行、箭牌、联合利华等国内外著名企业都是蓝标的客户。“他们深知公关体系的重要性，而且认识愈来愈强。正常情况下，蓝标的绝大多数客户都会逐年增加公关预算，但也不会大幅增长，除非参与奥运等活动。”赵文权讲。
“受经济危机影响，大部分客户都在考虑预算的调整。2008年本身就是联想的奥运年，有大量的公关费用投入，而今年没有奥运会、世界杯等大型项目，就是没有经济危机费用也会有所削减。蓝标客户中既有削减广告费、活动预算的，也有增加公关投入、直接促销预算的，对于这些投入少产出直接、明显的传播手段，可能会增加投入和预算。”
并购战略
“WPP、宏盟集团等全球大型传播集团已经是上市公司，他们过去就在资本市场上不断寻找合适的品牌，然后不断地并购。他们不是自己长大的，是买大的。”赵文权解析，蓝标要上市，就是想在中国市场上学习这一模式。所以，并购将是蓝标未来非常重要的战略。”
蓝标自去年5月，在引进资本前就利用自有资金完成了对博思瀚扬51%股权的收购。目前，蓝标集团下属有蓝色光标公共关系机构、智扬公关和博思瀚扬三个品牌。而在蓝标实施的多品牌战略中的子品牌，动力飞扬则由智扬公关内部重组合并。
对于蓝标收购致蓝经纬一说，赵文权澄清到，实质上它并不是并购的概念，蓝标并未动用财务手段。2007年7月3日，致蓝经纬搬离了原来的办公地点，全部团队成员近20人基本上都迁入蓝标北京公司，而创建于2001年的致蓝经纬的核心员工就来自蓝标，从业界此前还对其有另一个称呼，叫做“蓝典”就可看出端倪，而博思瀚扬则是蓝标发展13年以来第一次真正意义上的收购。这家公司原名为北京欣风翼科技有限公司，成立于1997年，是一家主营终端促销和培训的专业公司。据业内认识透露，蓝标2008年业绩大幅增长与其收购型增长不无关系。
早在2007年，坊间盛传的一直都是蓝标即将被收购的传言，而如今却是蓝标收购斩获丰收的戏剧性一幕。
蓝标确曾费时三、四年，与几乎每一个国际传播公司接触，那时的蓝标认为，独立在资本市场寻求上市比较困难，公关公司上市几无可能，且不说公关公司，服务类公司都屈指可数。蓝标可能只有一个出路，被国际大的传播集团并购。
蓝标最可能被宏盟集团收购，因其2006年开始与宏盟集团旗下的公关公司Porter Novelli公司形成战略合作伙伴关系。据常理推测，战略合作往往就是资本兼并的前奏。但事实上，却是蓝标在与多家传播巨头谈过之后，最终选择了一家英国上市公司，叫Huntsworth的传播集团，具体的合同细节均已完成，蓝标将出让相当高比例的控股权。
就在即将签字期间的2007年，蓝标突然发现，资本市场开始发生一些变化，国家也开始鼓励服务型企业发展，监管部门的思路也在发生变化，对于新模式的企业，人们也能逐渐接受。
“如果我们有这样的机会，与其卖给别人，不如在中国市场做自己的模式。如果能上市，回头去买别人，通过这种方式做大，这样对企业更有价值，而且对整个行业也更有价值，要不然再过5年、10年，这些做得好的公司都将卖给国际公司了。”赵文权回忆，公关市场已不乏被外资并购的先例，西岸被奥美并购，宣亚售出40%股权，帕格索斯被爱德曼并购，因为没有办法抵挡国际资本的收购势头。
蓝标终于看清自己的出路。其董事会共有6个核心大股东，除了一人是后加入外，基本上是一起风风雨雨走过了近13年，这正是蓝标的核心竞争力所在。因为服务型公司靠的就是人。蓝标大多股东长期以来不担任任何职务，只属于投资人身份，只有1到2人参与公司的具体运营管理，在董事会中却发挥着非常重要的作用。
蓝标这样一个结构独特的董事会，在中国公关业绝无仅有，这保证了蓝标过去十几年战略部署的相对正确性，蓝标董事会最核心的职能就是制定战略。
并购战略的制定就发生在2007年。“当我们确定要自主寻求独立在资本市场发展机会时，相关的并购战略就确定了，包括过去花了3、4年时间与国际公司谈，我们也看清了他们过去几十年是怎么走过来的，这也给了我们很大启发。第一，我们寻求自己的独立发展；第二，一旦蓝标在资本市场取得突破后，并购战略就是公司最核心的发展战略。”赵文权颇为自信地讲。
2008年中晏小平进入蓝标董事会，主要就是为蓝标在产业链的横向和纵向整合提供支持，如在体育公关、财经公关、整合营销、活动推广等方面寻找合适的潜在并购对象，协助蓝标与潜在目标公司进行商务谈判，制订并购方案。同时，为蓝标的国内上市提供协调与支持。
董事会除了关心每年的利润指标外，最关心的是公司的健康指标，比如不能太多依赖于某一个客户，客户结构必须均衡；不能太依赖某一个人，他可能阶段性给公司带来价值，但离开后令公司陷于瘫痪等。
多年来，蓝标为其完善的管理体系付出了很多努力，相比其他本土公关公司，他们也更在意这些，愿意花更多的时间改善财务管理体系中的合同管理、预算管理、结算管理、每天的资金报表等，其内部信息系统花了3到4年时间才完成，包括从财务系统、采购系统、媒介系统，到剪报系统，再到内部OA系统等。品牌管理和团队管理也一样，其实蓝标业务的获得和蓝标的影响力正是通过品牌及团队在一起发挥作用。
在赵文权看来，未来5到10年，中国的公关业还处于黄金发展期，公关业将以相对快的速度保持强劲增长。无论是地域、行业，还是服务内容，这三方面都将呈现较快的发展态势。
未来的蓝标看点诸多。
摘自2009年第3期 <融资中国>
